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    如何成大事——那些舉世矚目的大項目是如何開工并完工的

    吳晨2024-02-05 20:34

    吳晨/文

    去過悉尼的人幾乎沒有人會不去悉尼歌劇院。不為人知的是它的設計者約恩·烏松(JornUtzon)不僅沒有見過建成的歌劇院,中途離開項目之后,一輩子也再沒有踏上澳洲土地,雖然這并不妨礙悉尼歌劇院在烏松有生之年被命名為世界文化遺產。

    悉尼歌劇院的招標過程背后首先是一項政治操作。新南威爾士州的老邁州長卡希爾罹患癌癥,來日無多,突然心血來潮,關注起自己的政治遺產來。他認為自己在任期間為州制定的發展政策不足以彰顯自己的遺產,需要一座有型的“紀念碑”,所以當修建悉尼歌劇院的想法被提出來之后,他就特別上心,恨不得立刻馬上動工。

    1957年歌劇院設計招標,名不見經傳的設計師烏松因為設計理念大膽前衛,吸引了眾多評審的眼光,雖然稿件仍然停留在愿景層面,還是得到了一致的好評。但問題來了,因為設計稿過于抽象,在材料、工藝和成本核算等方面都沒有詳細的規劃,如果立馬開始建設,就必須一路解決問題。

    州長鉆了這個空子,選擇了一個并不成熟但收到評審一致好評的設計,又讓評審預估了較低的成本(因為缺乏詳細規劃,各種成本的預測都可以操控),并推動執政的工黨同僚們首肯這一計劃,然后立馬開工。不到一年之后,工程就遇到問題,烏松花了很多時間才找到解決方案,但這也意味著之前完成的不少部分都需要拆掉重來。老州長這時候早已長眠地下了,爛攤子留給后人收拾。

    因為沒有詳盡的規劃,問題一個接一個出現,結果是開支嚴重超出預算,項目受到多方質疑。等到十四年后的1973年,伊麗莎白二世女王為悉尼歌劇院揭幕的時候,烏松并沒有參加。他在工程進展到一半的時候就“灰溜溜”地離開了,而且是帶著家人在最后一分鐘登機,就是為了避開媒體的鎂光燈。

    建成后的悉尼歌劇院很快就成為了全世界的新地標,2007年更成為首座設計師還在世就被聯合國教科文組織確認為世界文化遺產的建筑,但烏松直到2008年去世都沒有再踏上澳洲的土地,遑論親眼看一看、摸一摸自己的杰作。此外,悉尼歌劇院雖然外觀特別,但是作為歌劇院在聲學效果上卻是不合格的,原因還是烏松在超前設計中根本沒有做細節的打磨。

    從悉尼歌劇院的案例中我們能讀出新書《HowBigThingsGetsDone》(大項目是如何完成的)對一個典型預算超標的大型項目的梳理。

    首先,項目在招標階段十分草率,追求眼球效應選擇了前衛的設計,卻并不知道建筑過程中這樣的前衛設計會帶來什么樣的困難。和許多大型建筑項目一樣,悉尼歌劇院也是政客們的寵物計劃(petproject),衡量其價值的只是是否能讓老州長留下名垂青史的遺產,至于預算超標、建設困難,根本不在政客們的考慮范圍內。

    其次,大項目往往是非標品,缺乏好的參照系,如果從推動項目按計劃實施的角度來看,早有先例可循的設計無論是成本控制還是建筑進度都能夠有所保證。

    第三,烏松的遭遇足以寫成一部當代歌劇。他只是一位天分奇高、想法前衛的設計師,他并不知道要真正推動項目的落實,建筑師其實需要“講政治”。他們需要知道,誰有權力、誰沒有?項目中會牽扯到誰的利益?他們也需要有手腕,懂得如何吸引并留住你需要的人,也有能力知道如何保持對設計的控制。很可惜,這些烏松都沒有,所以才落得個半路被掃地出門的窘境。

    大項目的陰暗面:匆忙上馬、超出預算

    《HowBigThingsGetsDone》這本書提出了一個非常重要的題目:為什么許多大項目,無論是鐵路、橋梁、隧道、體育館、太空望遠鏡或者奧運會,以及復雜重要的IT項目,都很可能超預算或者延遲交付?換句話說,為什么許多項目完成了之后與開工前的承諾差距非常大?

    答案很簡單,因為兩方面的原因。

    第一個主要原因:項目越大,政治影響的因素就越多,權力的角力過程中,戰略誤導(StrategicMisrepresenta-tion)成為一種常態,無論是現實中的政客還是企業中的管理者,為了讓項目能夠立項,為了讓自己能夠受益——很多時候立項了就能受益——在項目預估的時候給出過于樂觀的預測很正常。

    類似的例子很多。為了讓1976年的奧運會能夠在蒙特利爾舉行,該市的市長尚·達坡(JeanDrapeau)不惜說出這樣的大話:“預算不會超,就好像男人不可能生孩子一樣”。最終奧運會結束,預算超了700%以上,當地報紙畫了一副達坡(男性)懷孕待產的漫畫。達坡卻滿不在乎,功成名就,不待選民投票,自己就光榮退休了。因為興建各項體育館開支甚大,主場館建造過程困難重重,很多工程一直拖到到奧運閉幕后十多年后才完工,蒙特利爾市政府多年來債臺高筑,總共有10億美元的債務直到三十年后的2006年11月才還清,成為現代奧運會歷史上虧損最嚴重的一次。

    對于蒙特利爾奧運會的教訓,憤世嫉俗的政客會對新手說,千萬不要太天真,所有的大項目一開始的預算都只能當作預付款,后續總是要增加款項的。

    第二個主要原因:越是大的項目,計劃、研究、討論的時間常常越短,經常是一把手拍板了就上馬?!端伎?,快與慢》的作者、經濟學家卡尼曼對此有深入研究。他提出人們思考的時候會運用系統一與系統二,前者依靠直覺,快速決策,后者則細思慢想。問題恰恰出在這里,很多領導者在做出大決定的時候,并不會花上太多的時間,很可能利用系統一,按照自己的直覺來做決策,而且一旦決定了也不會再花時間思考,原本應該仔細思考,權衡各種可能選項的流程變成了拍板會。

    當年五角大樓的決策流程就是如此。時光回到1941年夏天,美國是唯一還沒有加入二戰的大國,但羅斯??偨y已經做好準備,整飭裝備擴軍,增加的人員和事務需要軍方在首都華盛頓建立一個統一指揮的總部,軍隊后勤部的一位將軍就拍板決定,要下屬在河對岸弗吉尼亞州找塊地方建總部。這位將軍以雷厲風行、能成事聞名,周五下命令,周一就要結果。

    屬下只能忙著找地方。一開始是河對岸廢棄的飛機場,但發現屬于濕地,不合適建筑大樓。后來又在阿靈頓公墓旁邊找了一塊農場地,地塊不規則,被五條大路包裹著,設計圖紙也只能因陋就簡。如此將軍拿著報告跟陸軍部長溝通之后,直接遞交給羅斯??偨y首肯,一周內就準備開工了。

    如果沒有后續其他人的參與,或許五角大樓就會成為美國首都最丑陋的政府建筑。有趣的是,后來縝密選擇的地塊也有五條路包圍著。

    慢思快干,十年磨一劍

    整體而言,大項目如何完成,需要避免政治上的各種算計,也要避免心理上的錯覺,最好的辦法就是初期時詳細規劃,實施的時候雷厲風行。

    林肯曾經說過,如果有五分鐘時間砍倒一棵樹,他至少會花三分鐘磨斧頭。大項目做好細致的準備非常重要。準備是安全港,花再多時間去琢磨都不為過,但實施卻是穿過風暴渡海而行,風險巨大,不確定性激增。

    其實不僅僅是大型建筑,無形的項目,比如一部大制作的電影,一部電視劇,甚至一個重要的創業項目,都需要充分的準備,這也是為什么為了拍攝《繁花》,王家衛要十年磨一劍的原因。

    動畫工作室皮克斯就特別看重準備。為了籌備一部動畫片,皮克斯一般會動用一個導演加5到8個插畫師,為一部90分鐘的影片制作2700多張鏡頭腳本的故事板(storyboard),每張講述大約兩秒鐘的故事,再在加上由員工念的對白和簡單的音效。

    雖然不斷修改劇本花費時間和精力,但相比真正制作動畫而言,準備的成本仍然很小,而且讓外部人士可以直觀地感受到片子想要呈現的故事和劇情演進,并據此給出反饋。

    迭代是關鍵詞。故事板呈現出來的情節可以吸納反饋之后不斷修改,不斷試驗,也讓項目的各個方面,從大脈絡到局部細節都可以被檢驗。

    準備充分,意味著在實施時需要臨時考慮的問題要少得多。當然,細致準備也會避免人們常常犯廁所實驗的錯。所謂廁所實驗,就是為了讓人知道自己其實對很多東西都是一知半解,卻以為自己知道。比如,如果讓你解釋抽水馬桶的工作原理,或者自行車騎行背后的科學道理,很多人是知其然,卻不知其所以然。

    詳細規劃,哪怕多花點時間都沒問題,這樣可以權衡各方面的意見,也不給政治投機者以機會。如果重大項目討論時間短,開弓沒有回頭箭,就會讓他們的想法能夠得逞。執行的時候雷厲風行則完全不同,同樣需要的是減少可能出幺蛾子事件的時間窗口。計劃趕不上變化就是這個意思。一個項目拖的時間越長,不可控因素發生的概率就越大,項目拖延,遇到阻礙,資金斷裂等等一系列問題都會給項目的完工造成影響。

    項目規劃需要找到現實中的參照系

    復雜大項目很多時候被認為是獨一無二的,根本沒有參照系,也因此無法做好準備和規劃。其實,并不是每個項目都是獨一無二的,想要做好規劃,做好預測,找到現實世界的錨點很重要。

    卡尼曼在《思考,快與慢》中特別提到了參照系(ReferenceClass)這個概念,就是要針對每個人生活中認為自己的項目是獨一無二的,或者預估未來工作的時候出現錨定錯誤的問題。

    卡尼曼強調,需要用參照系來替代個人的主觀估計。參照系嵌入了現實世界中各種真實案例,有數據和證據的支撐。這些現實項目的進展中可能遇到這樣那樣的問題,出現超出預算或者交付推遲的情況,值得借鑒。

    當然,選擇合適的參照系也很重要。比如,一位記者覺得自己可以一年之內寫完一名紐約政客的傳記,他選擇參照系是自己作為調查記者的經驗:一個月寫出一篇深度報道——相當于一本書的一個章節——很常見,一年寫完十二個章節不就成為一本書了嗎?但是他并沒有向同行求教。直到寫書寫到第五個年頭,他不得不到一家紐約圖書館借一間免費的辦公室寫書,和其他作者交流溝通,才清楚地意識到,作者們花上六七年甚至十幾年寫一本書很正常(《奧本海默》寫了二十五年)。同行交流幫助他形成了正確的參照系。

    參照系是非常好的概念,但在現實中最難獲得的是真實世界的數據,一方面項目完成后,大多數人都愿意向前看,而不是整理過往的數據,數據搜集和保留都成問題,另一方面當然是因為很多人都不希望這些數據——尤其是項目建設過程中發生的意外和超支——被外人看見,怕丟面子。當然,很多人不愿意采用外部真實世界的數據也是因為主觀的預測往往偏向樂觀,可以壓低成本,目的就是為了讓項目能夠立項上馬。

    參照系還體現了兼顧外部視角與內部視角的重要性。外部視角看到整體、看到群體、看到真實的世界,內部視角則見樹不見林。盡可能多地把類似的案例放在一起才能給出有效的參照系。

    此外,理解這些案例的分布狀況也很重要。有些時候案例的分布呈現出正態分布,這時取均值就可以作為錨定點。但有些時候卻是肥尾分布的,這時就需要非常小心,因為肥尾意味著異常點很多,比如蒙特利爾奧運會的實際花銷是預算的七倍,高得離譜。這時候需要兩步走,剔除肥尾之外的情況算出平均數作為起步的參照系,同時對可能出現的異?,F象做好預案。

    經驗是工具的固化

    其實二戰之后的現代奧運會,除了1984年洛杉磯奧運會有所盈余之外,幾乎每一場都會預算超標,很多時候成本成倍增加,讓主辦城市背負沉重的債務負擔,也讓奧運場館最終淪為極其昂貴的廢墟,比如說雅典。原因除了大型項目背后總是充滿了政治的算計,政客們在評估項目的時候總是會低估預算和建設時間來贏得許可之外,同樣重要的原因是標新立異。而標新立異恰恰忽略了經驗的視角。

    什么是經驗的視角?帝國大廈就是一個非常好的案例。雖然帝國大廈一度是全世界最高的摩天大樓,但它并沒有為了爭得第一在建設時冒冒失失地選擇新技術。相反,建設帝國大廈所使用的技術和工程隊此前都有建造高樓的經驗。當時有一種說法,說帝國大廈的建造是一條垂直的流水線,區別在于流水線在運動,而成品保持不動,很好捕捉了采用成熟技術,模塊化建設的特點。

    復雜大項目為什么要選用成熟的技術,而不是前沿的技術,因為成熟的技術可控、風險小。同樣,成熟的設計,模塊化可復制的設計也是如此。在大多數情況下,大項目不應追求第一、最大、最長、最高。第一是探路者,沒有經驗可循,未知的風險不可控。此外,大項目也需要找有經驗的團隊來操刀,不要讓自己的項目成為一幫雄心勃勃的人的小白鼠。

    反觀奧運會,則幾乎違背了上述的每一條經驗。

    操辦奧運會的人都是新手,這與奧委會的選擇有關。如果要讓奧運會不給舉辦城市帶來債務風險,最好的辦法就是選定在一個城市持續舉辦奧運會,這樣不僅場館每四年就能重復利用,而且還可能不斷傳承舉辦大型體育盛會的組織經驗,事半功倍,而不用每次都是新手操盤,面臨陡峭的學習曲線。

    但奧運會首先是講政治和講收入的,奧委會當然希望有城市競爭,各大城市的政客也希望奧運能夠提升城市名片,令自己功成名就。至于操辦奧運會的經驗云云,當然那不能指望全球共用一家奧運承辦公司在各國操辦活動。每個舉辦國奧運相關的基建,肯定是偏向本國人,希望創造本土就業,不會選擇一家全球知名的奧運承辦公司。

    從經驗的視角來審視奧運會,無論是興建場館還是舉辦大會,每四年換一波新人,沒有經驗的傳承,是現代奧運會每每超出預算的主要原因。每一屆奧運會都希望驚艷全球,新建的奧運場館自然標新立異,不會選擇成熟的模型。這對前衛的設計師而言是巨大的商業機會,但對有效管理項目而言,無疑是災難性的。

    理解經驗的重要性,需要我們重構經驗的概念。

    首先,工具是經驗的固化。好用的工具,從設計到使用場景,背后都是經驗總結而成,使用一個成熟的工具,就是好的經驗在賦能。如果意識不到經驗的價值,冒冒失失去做小白鼠,使用尚未經受檢驗的工具,就是在無味地冒險。

    在一般人的認知中,只有人可能缺乏經驗,技術不可能缺乏經驗。其實不然,一項新技術同樣需要不斷地磨合和改進。做第一個吃螃蟹的人,采用新技術,其實和雇傭一群新手來做事沒什么區別。

    其次,經驗具備無形資產的價值,不可言說,沒辦法用語言表達出來。換句話說,許多人懂得比自己能夠表達出來的意思更多。在大模型時代,AI可以將許多人類表達出來的成形的東西變成自己訓練的數據,但對于那些埋藏在人腦中的不可言傳的經驗,卻可能(暫時)無能為力。這種軟實力需要在實操中不斷積累、交流和沉淀。而只做一次的項目,自然無法積累多少經驗,也沒有什么傳承可言。

    第三,再進一步講,在“人+機器”的時代,經驗的價值恰恰是如何與人打交道,如何審時度勢,如何理解做事的環境。比如要推進一個大項目,建筑師/設計師如果只擁有技術才能,往往是不夠的,懂得與決策者打交道,了解他們的需求,是好項目開啟的第一步。

    (作者為著名財經作家,著有《商業場景》、《超越烏卡》、《聚變:商業和科技的前沿思考》等)

     

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