• 
    
  • <em id="dhntg"><object id="dhntg"></object></em>

    <ol id="dhntg"><ruby id="dhntg"><input id="dhntg"></input></ruby></ol>

    <th id="dhntg"></th>

    TCL創始人李東生:全球化是必然選擇 中國制造要從輸出產品升級到輸出工業能力

    鄭晨燁2023-12-02 12:42

    經濟觀察網 記者 鄭晨燁 “中國制造業亟須加快轉型升級,在更多產業領域突破中等技術陷阱,構建先進制造能力,進入產業鏈中高端。”11月30日, 在一場企業交流會議上,TCL創始人、董事長李東生在談及中國制造業轉型升級的必要性和意義時表示。

    今年是TCL集團成立的第42個年頭。從曾經位于廣東省惠州市的一個小磁帶廠,到如今業務橫跨智能終端、半導體顯示、新能源光伏三大板塊的智能科技產業集團,TCL可謂中國制造業的“活化石”。

    談起TCL的轉型之路,李東生認為離不開兩個關鍵的時間點:其一是2009年TCL華星創建,TCL進入半導體顯示產業,初步完成了從傳統制造業向科技制造業的轉型;其二則是2020年TCL收購天津中環,開辟新能源光伏賽道,構建第二增長曲線。

    建立優勢

    在2000年前后,全球電視機市場格局曾經歷過一次重大洗牌,這一曾經被索尼、松下、夏普等日本品牌所主導的市場,逐漸被以三星為代表的韓國品牌所占據。

    對于彼時只能圍觀“神仙打架”的TCL來說,韓國品牌為何能超越日本品牌?這種市場格局的轉變,引發了李東生的深度思考。

    “我們分析認為,其中很重要的因素是,韓國三星的產業鏈縱深比日本企業要強。三星不但電視機產品全球最大,液晶面板業務也是全球最大。另外,三星還有很強的半導體業務,所以三星在消費電子領域,擁有一個從上游到下游的完整產業鏈(布局)。”回顧創建 TCL 華星,進軍產業上游的選擇時,李東生說。

    在他看來,TCL和彼時的大部分中國制造企業一樣,從加工、裝配、生產起步,依靠物美價廉的產品,逐步從中國走向全球,但僅僅是簡單的加工和裝配,顯然并不足以賦予一家制造型企業真正的核心競爭力。

    “2009年左右,TCL 已經成為中國彩電頭部品牌,我們的目標是要成為全球彩電主要競爭者。要達成這個目標,就必須要在上游核心器件進行布局。“李東生表示。

    進軍上游核心器件,彼時擺在TCL面前的有兩個選擇,一是布局顯示屏,二是布局芯片。

    ”我們評估了一下這兩個選項,進入芯片當時是我們力所不能及的,好是好,但是沒有那么大的資本和能力進入,而布局顯示屏是我們有可能達到的。”李東生回憶說。

    從結果來看,在TCL體系中專注面板市場的TCL科技已然成為全球面板的龍頭廠商,該公司僅今年前三季度就已實現營業收入1331億元,同比增長5.2%;實現歸母凈利潤16.1億元,同比增長474%。另根據知名市場調研機構Stone Partners的數據,TCL科技旗下的TCL華星也于今年第三季度,以9.9%的市場份額首次進入OLED全球出貨榜前三。

    而隨著旗下面板業務逐步站穩腳跟,背靠完善的垂直一體化產能,TCL在彩電市場的競爭力也在增強。“我有信心再用幾年的時間,也許在終端方面超過三星成為全球老大。”談及未來幾年的市場格局,李東生強調說。

    近年來,制造業企業向產業鏈上游進軍的案例并不罕見,但在結果上能“大放異彩”的偏少,“一地雞毛”的偏多。所以,在李東生看來,TCL進軍顯示領域,從一開始就選擇了最為穩健的做法。

    “首先讓(顯示)工廠能夠產生效益,能夠先活下來,TCL 華星當時創造了行業紀錄,當年投產當年盈利,其中既有當時市場需求比較好的因素,也有我們產業鏈配套完善,投產后能夠內部消化掉的因素在。”李東生指出。

    他認為,對于先進制造來說,高科技、重資產的投資“要讓產線能夠充分開動起來,盡快度過這個工藝的成熟期”。只有在效率領先后,才能順利進入到產品領先。

    “效率領先、產品領先讓新投產的工廠前3年一直盈利,我們才有底氣和能力在兩年以后開建第二個工廠, 在三年以后開建第三個工廠。這個能力發展路徑的選擇,先做哪些,后做哪些順序很重要,先考慮效率、產品、技術,到了比較大的規模之后,再考慮怎么把生態優勢建立起來。”李東生進一步強調說。

    中國企業的成長誤區

    回顧 TCL走向全球的歷程,李東生直言遇到兩次比較大的困難,其一是 2004 年首次進行跨國并購的時候,其二是 2014 年集團營收越過 1000 億大關后,營收增長陷入停滯,經營效益開始下降。

    “(TCL)在1000億這個平臺差不多3年,到 2016年,我看到營收目標又肯定達不成了,就感覺公司一定出了大問題,我認真地去反思復盤,和我們的同事以及高管團隊一塊研究,當時媒體也有很多名詞, 說企業發展遇到了‘千億魔咒’。”李東生說。

    經過復盤,李東生認為 TCL存在的問題,首先就在于部分業務部門的冗余,導致了企業整體經營效益的下降。

    “公司大效益在下降,無論做什么改變,第一個改變很確定,減員、降本、增效,把費用控制下來。這是我們考慮具體改革方案的時候,首先想明白的。”李東生說。

    “很多中國企業成長的誤區就是大,總覺得業務板塊越多,人越多,就越牛。后來我發現做企業真的不是這樣,要圍繞主航道,把一些非核心業務,在戰略上沒有必要性的,或者我們判斷作為大企業來講,沒有優勢的業務重組剝離。比如,一些對成本敏感的基礎零部件業務,大企業來管這樣的業務,效率一定有問題,但是把總經理變成老板,讓他自己來管,一顆螺絲能夠省半分錢都會算清楚。”李東生進一步強調。

    在交流的最后,李東生亦重點展望了 TCL集團未來的戰略規劃。

    首先關于智能終端產業,他指出,TCL實業將繼續沿著消費電子產業深耕,結合當下的新興技術,進一步拓展各類傳統消費電子產品的應用場景。其次關于顯示業務,在他看來,車載顯示、商用顯示的旺盛需求將扛起未來顯示產業增長的”大旗“。

    最后談及光伏產業,李東生也指出,目前光伏的產能嚴重過剩。他同時稱,TCL未來新增的光伏產能不太可能放在中國,而是要到全球去做產業布局。

    “全球化是中國企業的必然選擇。中國制造占全球制造產出的30%,中國市場總量需求只能消化 20%,這20%還包括進口的產品,所以中國制造有很大一部分需要全球消化。但企業全球化的方式要改變,要從輸出產品到輸出工業能力,不這樣做,就進入不了(海外)市場,繼續在國內卷,自己都把自己憋死了。”李東生說。

    版權聲明:以上內容為《經濟觀察報》社原創作品,版權歸《經濟觀察報》社所有。未經《經濟觀察報》社授權,嚴禁轉載或鏡像,否則將依法追究相關行為主體的法律責任。版權合作請致電:【010-60910566-1260】。
    深圳采訪部記者
    關注新能源、半導體、智能汽車等新產業領域,有線索歡迎聯系:zhengchenye@eeo.com.cn,微信:zcy096x。
    精品国产一区二区三区香蕉,亚洲va久久久噜噜噜久久,国产精品中文原创av巨作首播

  • 
    
  • <em id="dhntg"><object id="dhntg"></object></em>

    <ol id="dhntg"><ruby id="dhntg"><input id="dhntg"></input></ruby></ol>

    <th id="dhntg"></th>